1. La RRI à Madagascar, c’est quoi au juste ?

RRI ou « Rapid Results Initiative », qui connaît une nouvelle jeunesse avec l’appellation  « RRI-Angaredona », est une méthode qui impose des résultats tangibles à atteindre dans un court délai : 50, 100, 120 jours dans un secteur bien précis, communément appelé « pistes de croissance » en engageant les leaders politiques avec les équipes techniques. Actuellement  ces pistes sont d’autant plus varié :  letchi, artisanat, mines, santé, fiscalité, environnement écologique, éducation,distribution d’actes de naissance… Le travail d’équipe entre tous les partenaires stratégiques et techniques dans des actions donnant des résultats mesurables est de rigueur.

Puis des structures étatiques et départements conscients de la nouvelle méthode  se l’approprient actuellement. C’est le cas du ministère de la justice à travers le CSI, le Ministère de la santé  et du Planning Familial qui se mobilise autour de l’éradication du VIH/SIDA , le Ministère des Fonctions Publics, le Ministère de l’Economie …

 

2. Quel intérêt ?

D’une manière élémentaire : c’est d’avoir des résultats palpables à court terme. Mais comme cette méthode de travail concrétise la volonté annoncée dans le MAP, la vision ” Madagascar Naturellement ” et de la Politique Générale de l’Etat, que la méthode est l’une des manifestations  des actions entreprises  afin d’accélérer et de rendre efficace, performante et opérationnelle la gestion des politiques de développement définies dans les cadrages stratégiques susmentionnés. De ce fait, elle s’assure de la faisabilité des objectifs à moyen et à long terme sur la capacité à obtenir des résultats à court terme. 

 

3. Quelle structure organisationnelle ?

Les approches de la méthode RRI qui intègrent les démarches à trois dimensions clés telle que : la détermination à atteindre un résultat ambitieux avec une « vraie » équipe, la « vraie » responsabilisation dans chaque maillon,  le changement de comportement reposent sur  les principaux acteurs suivant :

       -         Le Comité de Pilotage comprenant un Représentant de la Présidence de la République de Madagascar, un Représentant de la Primature, le Secrétaire Général de chaque ministère directement impliqué par les pistes de croissance déterminées et les représentants bailleurs de fonds et partenaires. Ce Comité de Pilotage identifie les priorités stratégiques.

 

        -        Chaque piste de croissance est dirigée par un Chef de file qui sont des dirigeants stratégiques et qui sont, généralement, issus du staff  des Ministères ou des structures déconcentrées. Le Chef de file fournit l’orientation stratégique générale de la piste concernée et mobilise les ressources nécessaires identifiées.

        -        le Chef d’équipe, responsable des résultats  dirige l’équipe.

       -        Les coaches aide le Leader Stratégique (le chef de file) à formuler un défi réalisable dans 50 à 120 jours. Ils dynamisent les parties prenantes et stimulent l’ensemble afin de donner l’impulsion des innovations.

Actuellement, chaque région dispose  un Coach Régional et des Coaches au niveau central interviennent au niveau des ministères.

 

4. Est-ce que ça marche ?

Le succès de la méthode RRI a justifié six phases de RRI-1 à RRI-6, puis actuellement le lancement de la 7^ème phase considérablement enrichie des expériences de ces six premières. RRI-1 a été déjà appliqué depuis février 2005 jusqu’en mai 2005 pour mener des actions sur la piste de croissance ” riz ” dans quatre (04) régions de Madagascar : Boeny, Bongolava, Menabe  et Vakinankaratra. Actuellement, on peut citer  les résultats brillants de la  piste Ezaka Kopia Ho an’ny Ankizy (EKA), prenons l’exemple de la Région Haute Matsiatra avec plus de 10 000 copies distribuées ou encore la piste sécurisation foncière dans la Région Itasy qui avec l’approche, a pu atteindre son objectif de délivrer 800 certificats fonciers en 100 jours (objectif annuel MAP de la Région).

Guidée par la méthode et stimulée par les expériences, l’initiative produit les résultats escomptés, les aboutissements présentés ci-contre en donnent un aperçu.

La méthode est devenue sectorielle et transversale et qui, de ce fait, implique et encourage davantage la collaboration et réduit le cloisonnement. 

 

5. Est-ce que les Coaches maîtrisent l’approche après les séances de formation dispensées et  ont-ils pu transmettre la philosophie de l’IRR aux acteurs ?

-          Sans maîtrise, il n’y avait pas de transfert des principes sur lesquels est basée l’approche

-          Les Coaches et le personnel des régions ont des qualités personnelles remarquables (recherche de synergie, non cloisonnement), ce qui a facilité l’atteinte des objectifs.

 

7. Y-a-t-il eu une vraie communication (quelle relation ?) entre les Coaches, les paysans, les autres acteurs (services régionaux, …)

-          Relation entre les Coaches et les paysans bien établie grâce à la mise en place des organisations paysannes

-          Relation avec les services déconcentrés : avant l’arrivée même du RRI, il y a eu réticence des services, mais les régions ont fait le nécessaire pour établir la confiance

-          Problème de relation (communication) avec les paysans à cause de la lourdeur administrative

-          Existence de décalage dans la transmission des informations. Il y avait réticence des acteurs. Toutefois, une motivation des partenaires est maintenant constatée

-          Mobilisation des ressources (humaines, financières, matérielles)

 

8. Y-a-t-il de moyens pour améliorer la méthode de travail ?

-          Les leaders peuvent être à plusieurs niveaux. Le rôle de coach est dégressif

-          Institutionnalisation de l’approche

 

9. Les acteurs comprennent-ils l’approche et ont-ils de connaissance sur les objectifs visés ?

-          Problème de communication (route, information)

-          Mise en place d’ADL (Agents de Développement Locaux)

-          Existence des maires en action : mobilisation des populations qui demandent l’intérêt de la formalisation des orpailleurs

 

10. C’est quoi le Coaching RRI-Angaredona ?

-          Comme on est dans le processus RRI-Angaredona, il s’agit ici de coaching à plusieurs niveaux :

1.        coaching du groupe de leader stratégique (coaching d’équipe)

2.        coaching du chef d’équipe (coaching individuel)

3.        coaching de l’équipe RRI (coaching d’équipe)

-          Le coaching RRI-angaredona donc se résumera à l’obtention des outputs suivant les trois typologies de coaching citées ci-dessus :

                                       i.      L’appui à la circonscription des défis  qui seront les prémices des pistes à encadrer par le coach, l’appui à la  désignation des chefs d’équipes, l’appui à la mobilisation des équipes par la rédaction des notes de défis.

                                      ii.      L’appui à l’alignement des parties prenantes, l’appui à la mobilisation des ressources, et enfin l’appui dans l’accompagnement du processus par la tenue des différents revues de mobilisation de l’équipe.

                                    iii.       Le maintien de l’adrénaline du groupe,  la mobilisation de l’équipe  à formuler des objectifs ambitieux, l’appui au montage du plan de travail et l’appui à la fluidité de l’information ( suivi du plan de fonctionnement)

 

11. Quels sont les rôles d’un Coach

Les rôles principaux sont les suivants (mais cette liste n’est pas limitative) :

-          Aide le dirigeant stratégique à identifier les objectifs d’apprentissage et les possibilités d’amélioration urgente dans un domaine de concentration stratégique

-          Entraîne le dirigeant stratégique, le chef et les membres de l’équipe à optimiser l’énergie et la participation de l’équipe

-          S’assure que l’objectif de l’équipe et le plan de travail s ont clairs, stimulants et novateurs

-          Aide le chef d’équipe à planifier des réunions efficaces

-          Travaille avec  le chef d’équipe et le dirigeant stratégique à formuler un défi réalisable pour le chef d’équipe

 

12.  Quelles sont les contraintes à ne pas négliger ?

-          Des engagements non tenus par certaines parties ont pour effet d’hypothéquer l’issue de l’IRR

-          Il en est de même des cas d’insuffisance d’opérationnalité des équipes, que l’on observe généralement dans des situations où il persiste des  lacunes dans la compréhension de l’approche RRI, ou encore que perdure l’esprit attentiste profondément ancré dans certaines pratiques organisationnelles ou alors tout simplement par défaut de coordination ou/et de déficience dans la circulation d’informations

-          Dans d’autres cas, des défauts de cadrage au départ ont généré des effets négatifs. Cela a été notamment dû à des prévisions peu réalistes eu égard aux possibilités et contraintes, ou alors à des calendriers d’activité non-conformes avec le découpage en 150 jours

-          Tendance à demander largement  plus que ne le permettent les capacités, du fait de difficulté de calibrer des objectifs ambitieux en rapport avec les possibilités mobilisables

-          Risque de confondre vitesse (rapidité des résultats) et précipitation, selon le phénomène de l’effet « feu de paille »

 

13.   Et les facteurs déterminants ayant favorisé l’acquisition de points positifs ?

-          A chaque fois que les trois piliers de l’approche RRI ont été en place, les résultats n’ont pas tardé à se faire sentir. Il s’agit rappelons-le, de l’existence d’une vraie équipe, dont les membres sont dotés chacun de responsabilisations claires, et qui ont changé leurs comportements au cours de la mise en œuvre de l’IRR, pour permettre l’apprentissage de pratiques plus efficaces et efficientes

-          La dynamique qui sera impulsée dans le cadre du processus est fortement dépendante de la qualité des hommes dans le dispositif, depuis le niveau politique/stratégique jusqu’au plan local.

            En clair, du choix de ces acteurs dépendra fortement le degré de réussite en final.

-          L’approche partenariale avec les associations locales, a fait émerger des effets de synergie,

l’approche 3P ou « Partenariat Public - Privé » a permis d’éviter la dépendance  de  l’IRR de la seule Administration publique,

-          Une innovation importante apportée par l’IRR est le fait d’avoir pu mobiliser des fonds pour la réalisation des activités entreprises pour l’obtention des résultats. On notera ainsi que les activités des diverses IRR régionales ont été réalisées à quelques exceptions près sur financement multi-bailleurs par les différents partenaires financiers intervenant dans chaque région ( PSDR, BAMEX, SCAC,MCA, UNICEF, PGRM,UADEL, la Banque Mondiale, GTZ, UNDP …)

-          N’oublions pas non plus, par ailleurs, que les concepts induits par RRI répondent aux attentes véhiculées par les messages politiques nationaux, et notamment, au slogan de « développement rapide et durable » cher au Président de la République